对组织能力“杨三角”和人力资源六大模块之间关系的说明

传统的组织能力定义的“杨三角”认为:企业持续成功=战略×组织能力。而组织能力由员工思维(愿不愿意)、员工能力(会不会做)、员工治理(容不容许)三个角构成,三个角需要满足平衡(balance)和匹配(alignment)的原则。

 

员工思维是内在的想法,需要公司员工日常在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力相匹配。

员工能力是员工的知识、技能、素养,公司员工要满足能够实施企业战略、打造所需组织能力要求,具备相应的知识、技能和素质。

员工治理要求公司提供有效的管理支持和资源,容许和激发企业人才充分发挥所长。

组织能力搭建离不开人力资源的参与,传统人力资源六大模块包括:人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效、薪酬与福利、员工关系。这六个模块中每个模块都发挥所能才能够搭建企业的人力资源能力,也才能够支撑员工思维、能力、治理的建立和完善。

参考下图,组织能力是支撑企业战略的,属于公司长期制胜的战略层面需要考虑的因素,两者相辅相成,而这一切离不开员工,更离不开人力资源管理。那么,组织能力的“杨三角”和人力资源各个模块之间有什么关联关系呢?

首先,员工能力同样以公司规划为标准,企业是搞高精尖,还是做二道贩子蹭热度直接决定公司人才需求的层次。企业通过招聘(社会招聘和校园招聘)选择能力匹配的人才,或者通过各种培训培养员工具备相应的技能,并通过绩效考核实现人才的筛选,最终保留能力达标的员工,淘汰浑水摸鱼、滥竽充数的员工。

第二,员工思维需要以人力资源规划为基础,思维匹配规划;在招聘与配置环节,选择思维模式与公司战略、规划匹配的人才;培训环节充分调动员工的积极性,让员工认同公司的战略、文化、价值观;并通过绩效管理、员工关系管理,考核员工、关爱员工并举,让员工真心实意的愿意为公司付出,并关注工作的价值和公司的发展。

第三,员工治理在通过绩效考核等方式考核员工的同时,需要结合公司战略、人力资源规划,借助员工关系、业务流程梳理,标准、简洁制定业务流程,明确公司的授权管理体系,建立高效的沟通交流渠道。员工治理的结果绝对不是人心惶惶,通过组织变革、流程变革等优化组织结构和改善员工办公效率。

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